К основным особенностям оценки качества сервиса можно отнести следующие:
- ? качество сервиса сложно оценить количественно;
- ? низкая достоверность предварительной аттестации показателей качества сервиса;
- ? качество сервиса оценивается комплексно, т.е. по нескольким параметрам (критериям и показателям) качества.
Критерии качества сервиса - это признаки, на основании которых производится оценка качества сервиса.
В ходе исследования, проведенного на базе четырех потребительских фокус-групп, авторы В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман выделили десять критериев качества обслуживания, которые впоследствии были объединены в следующие пять:
- ? осязаемость / материальность (интерьер помещений, внешний вид персонала, информационные материалы);
- ? надежность (выполнение обещанной услуги точно, основательно и в срок);
- ? отзывчивость (искреннее желание помочь потребителю и быстрое обслуживание);
- ? уверенность / убежденность (компетентность, ответственность, уверенность и вежливость обслуживающего персонала);
- ? эмпатия / сочувствие (выражение заботы и индивидуальный подход к потребителю услуги).
Впоследствии различными авторами предпринимались попытки изменить (расширить или, напротив, сократить) количество критериев, предложенных американскими исследователями. Вместе с тем сравнительный анализ некоторых из существующих вариантов набора критериев качества обслуживания позволяет констатировать, что все они, так или иначе, отражены в пяти критериях, предложенных В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман (табл. 9.4).
Таблица 9.4
Сравнительный анализ подходов к составу и содержанию критериев качества услуг
|
Надежность |
Отзывчивость |
Уверенность (убежденность) |
Осязаемость (материальность) |
(сочувствие) |
|
|
V. Zeithaml, L. Berry (10 критериев - первая редакция) |
Компетентность |
Обходительность |
Безопасность, доверительность |
Осязаемость |
Понимание, знание клиента, доступность, коммуникабельность |
|
М. Hemmasi, К. Strong, S. Taylor (5 критериев) |
|||||
|
Н.И. Кабушкин (6 критериев) |
Предупредительность, коммуникативность |
||||
|
Р. Lunt (8 критериев) |
Вежливость |
Прозрачность |
Видимость |
Характерные |
|
|
Е. Kelley, J. Hurst (10 критериев) |
Уместность, непрерывность, эффективность |
Компетентность, устойчивость, своевременность |
Вместимость |
Доступность, приемлемость |
|
|
Критерии качества обслуживания В. Зейтамль, Л. Берри и А. Парасураман |
|||||
|
Надежность |
Отзывчивость |
Уверенность (убежденность) |
Осязаемость (материальность) |
(сочувствие) |
|
|
Наименование критериев, предложенных другими авторами |
|||||
|
К. Хаксевер, Б. Рендер, Р.С. Рассел, Р.Г. Мердик (8 критериев) |
Вежливость |
||||
|
А. Ромейн, Т. Хардйоно (5 критериев) |
Гарантированность |
Реальность |
Проникновенность |
||
|
Л.В. Бесфамильная, А.А. Цыганов (7 критериев) |
Удобство |
Активность деятельности, экономическая эффективность |
Технологичность, уровень качества страховой технологии |
Гибкость и оперативность |
|
|
Д. Гарвин (8 критериев) |
Долговечность, производительность |
Сервисные характеристики |
Особенности |
Эстетический компонент, воспринимаемое качество |
Соответствие |
|
К. Гренрос (7 критериев) |
Репутация |
Доступность и гибкость, отношение к потребителю и поведение |
Профессионализм и соответствующие навыки |
Вся совокупность услуг |
Готовность адекватно реагировать на жалобы и пожелания клиента |
По мнению многих исследователей, природа услуг настолько уникальна, что для определения и измерения качества обслуживания необходимы разработка и использование совершенно иных методов, отличных от сферы производства. По причине неосязаемости и многообразия видов услуг задача оценки их качества представляется более сложной, чем оценки качества товаров. Необходимо принимать во внимание тот факт, что потребитель зачастую вовлекается в сервисный процесс - особенно если речь идет об услугах, направленных на самого человека, поэтому следует разграничивать понятие процесса обслуживания (то, что К. Гренрос назвал функциональным качеством) и фактического результата сервисного процесса (так называемое «техническое качество»). В частности, К. Гренрос полагает, что воспринимаемое качество услуги является следствием оценочного процесса, во время которого потребитель сопоставляет собственное восприятие процедуры обслуживания и конечный результат со своими ожиданиями.
В стандарте РФ ГОСТ Р52113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества» установлена следующая номенклатура основных групп показателей качества по характеризуемым ими свойствам услуг:
- 1) показатели назначения;
- 2) показатели безопасности;
- 3) показатели надежности;
- 4) показатели профессионального уровня персонала.
В стандарте указывается, что при оценке уровня качества услуг необходимо учитывать также экономические показатели, характеризующие стоимость услуги, затраты на ее разработку и предоставление.
Для формального описания качества услуги разработаны несколько классификаций показателей качества, которые приведены в табл. 9.5.
Характеристика показателей качества сервиса К. Гренроса представлена в табл. 9.6.
Как видим, вариантов возможных критериев и показателей качества, которые могут быть использованы для оценки качества сервиса, очень много. Представленные ранее модели и соответствующие им методики оценки качества обслуживания являются наиболее простыми и распространенными. Более сложные и качественные исследования качества сервиса включают в себя измерение важности или значимости полученных коэффициентов качества согласно выбранным критериям и показателям. Эти дополнительные исследования требуют времени и затрат. Тем не менее какой именно из методов оценки, какие критерии и показатели будут выбраны для исследования качества сервиса конкретной сервисной организации, во многом зависит от руководства компании и степени его заинтересованности в обеспечении высокого качества обслуживания клиентов.
Таблица 9.5
Показатели качества сервиса
|
Показатели |
|
|
К. Гренрос |
Надежность, своевременность, длительность, материальность, технологичность, отзывчивость, профессиональность, полнота, безопасность, уверенность, сопереживание, информационность, экологичность, эстетичность |
|
Б. Андерсен |
Твердые показатели - это чистые факты, которые можно измерить непосредственно. Типичный «твердый» показатель - время выполнения работы или ее стоимость. Мягкие показатели - это менее осязаемые вещи, которые приходится оценивать косвенно. То есть это, соответственно, количественные и качественные показатели. Типичный «мягкий» показатель - качество услуги, определяемое степенью удовлетворения потребностей или совокупностью признаков |
|
МС ИСО 9004.2 «Общее руководство качеством и элементы системы качества. Часть 2: Руководящие указания по услугам» |
Количественные - время ожидания услуги; время предоставления услуги; характеристики оборудования, инструмента, материалов; надежность; точность исполнения; полнота услуги; безопасность; уровень автоматизации, механизации. Качественные - вежливость; чуткость; компетентность; доступность персонала; доверие персоналу; уровень мастерства; комфорт и эстетика; эффективность контактов исполнителя и клиента |
|
Т.А. Пономарева |
Пространственные показатели, характеризующие «качество окружающей среды» услуги или условия ее предоставления. Информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов, - «качество информационного обеспечения». Профессиональные показатели, характеризующие уровень сервиса, предлагаемого клиентам (уровень профессиональной подготовки и квалификации персонала), - «качество персонала». Претензионные показатели, которые можно использовать, с одной стороны, для оценки характеристик по предыдущим пунктам и, с другой стороны, как самостоятельную группу показателей в виде системы сбора и обработки информации, по отзывам и претензиям клиентов |
|
Показатели |
|
|
Стандарт РФ ГОСТ Р 2113-2003 «Услуги населению. Номенклатура показателей качества» |
Показатели назначения; безопасности; надежности; профессионального уровня персонала |
|
Н.Ш. Ватолкина |
Назначение, безопасность, надежность, эргономичность, эстетичность, совместимость, экономичность (ресурсопотребление), доступность, культура обслуживания |
|
Ж.А. Романович, С.Л. Калачев |
Показатели назначения, безопасности, надежности, профессионального уровня персонала, социального назначения, эстетические, информативности, претензионные |
|
Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова |
Срочность обслуживания (соблюдение установленных сроков выполнения заказов), формы обслуживания потребителей (прогрессивность форм обслуживания, комплексность обслуживания, внедрение новых видов услуг), культура обслуживания (оценка режима работы предприятия, этика и эстетика обслуживания и т.д.) |
|
О.А. Семин, В.А. Сайдышева, В.В. Панюкова |
Показатель психологического аспекта (состояние деловой атмосферы); показатель этического аспекта (уровень профессиональной этики и этикета); показатель эстетического аспекта; показатель организационно-технологического аспекта культуры сервиса |
Таблица 9.6
Показатели качества услуг
|
Краткое описание |
Показатель |
|
Надежность |
Способность выполнить обещанные услуги в установленном объеме |
|
Своевременность |
Предоставление услуги в необходимые клиенту или оговоренные сроки |
|
Длительность |
Период времени обслуживания потребителя с его участием или срок, в течение которого услуга выполняется без его участия |
|
Материальность |
Восприятие помещений, наличие необходимого оборудования, внешний вид персонала и другие физические свидетельства услуги |
|
Т ехнологич ность |
Особенности протекания технологического цикла выполнения услуги и некоторых ее физико-технических характеристик (звук, освещение и др.) |
|
Отзывчивость |
Искреннее желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги |
|
Профессиональность |
Численный состав сотрудников, участвующих в процессе обслуживания, а также профессионально-квалификационные характеристики, включая умение, мастерство, опыт, коммуникабельность |
|
Предоставление клиенту услуги в полном объеме |
|
|
Безопасность |
Гарантия того, что услуга не причинит вреда здоровью и имуществу клиента |
|
Уверенность |
Воспринимаемая компетентность и вежливость, уровень культуры и образования персонала. Формируемое доверие организации и персонала к себе |
|
Сопереживание |
Доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним) |
|
Информационность |
Информационное обеспечение потребителя относительно важнейших особенностей услуги, ее результатов и т.п. |
|
Экологичность |
Экологические характеристики услуги, процесса обслуживания |
|
Эстетичность |
Комфортность обстановки обслуживания, внешнее оформление товара, дизайн интерьера |
20 Сен 2013
Бизнес-решения должны приниматься на основе эффективности, а KPI должны приводить к действиям.
Показатели эффективности (KPI) можно назвать своего рода верстовыми камнями на дороге к успеху в онлайн-торговле. Мониторинг ключевых показателей эффективности поможет ecommerce-предпринимателям отслеживать прогресс в достижении целей в продажах, маркетинге и обслуживании клиентов.
KPI – это легко измеримое число или точка данных, используемая для оценки эффективности относительно достижения какой-либо цели. К примеру, такой целью для некоторых онлайн-ритейлеров может стать увеличение трафика на 50% за следующий год. Применительно к этой цели, показателями эффективности могут быть количество ежедневных посещений или источники трафика (контекстная реклама, поисковая оптимизация или медийная реклама, видео с YouTube).
Для некоторых целей может существовать множество показателей эффективности – иногда даже чересчур много, — так что часто их количество сужается до двух или трех значительных точек данных. Показатели KPI – это значения, которые наиболее точно и четко показывают, движется ли бизнес по направлению к заданной цели.
Устанавливаем цели и определяем KPI
Определение KPI начинается с четкой постановки целей и осознания того, какие области бизнеса на них влияют. Само собой, показатели эффективности могут и должны отличается для каждой цели и задачи онлайн-магазина, будь то увеличение продаж, совершенствование маркетинга или улучшение обслуживания клиентов.
Вот парочка примеров целей и связанных с ними KPI:
- ЦЕЛЬ 1 – увеличить продажи на 10% в следующем квартале. KPI включают в себя объем дневных продаж, показатели конверсии, трафик сайта.
- ЦЕЛЬ 2 – увеличение конверсии на 2% в следующем году. KPI включают показатель конверсии, показатель отказов на стадии перехода в корзину, связанные тренды стоимости доставки, тренды цен конкурентов.
- ЦЕЛЬ 3 – увеличить трафик сайта на 20% за следующий год. KPI включают трафик, источники трафика, показатели CTR рекламы, социальные ссылки, показатели отказов.
- ЦЕЛЬ 4 – сократить количество звонков клиентов вдвое за 6 месяцев. KPI включают классификацию звонков по услугам, идентификацию страниц сайта, посещенных непосредственно перед звонком, события, приведшие к звонку.
Легко заметить, что показателей эффективности много, а их значение напрямую связано с измерением прогресса достижения цели. В четвертом примере, мониторинг того, какие страницы посещают потенциальные клиенты перед звонком в поддержку, имеет смысл, поскольку помогает идентифицировать области замешательства, после устранения которых, число звонков клиентов сократиться, но для примера #3 этот KPI практически бесполезен.
Идея о том, что KPI должны базироваться на измеряемой цели, позволяет выделить набор общих показателей эффективности для области электронной коммерции. Представляем вашему вниманию 32 ключевых показателя эффективности в Ecommerce. Хотя, конечно, только ими дело не ограничивается.
32 ключевых показателя эффективности
- Ключевые показатели эффективности в продажах:
- Часовые, дневные, ежемесячные, квартальные и годовые продажи.
- Средний размер заказа / Средний чек (иногда называют средняя рыночная корзина).
- Средний доход на посещение.
- Коэффициент конверсии.
- Доля брошенных корзин.
- Сравнение заказов от новых клиентов с продажами существующим клиентам.
- Стоимость проданных товаров.
- Отношение общей доступной величины рынка к занятому ритейлером сегменту.
- Аффинитивность продуктов (какие продукты заказывают вместе).
- Отношение продуктов (какие продукты просматривают последовательно).
- Запасы товаров на складе (inventory levels).
- Цены конкурентов.
Ключевые показатели эффективности маркетинга:
- Трафик сайта.
- Доля повторных посетителей.
- Время, проводимое на сайте.
- Число просмотренных за визит страниц.
- Источник трафика.
- Временной анализ (когда в течение дня приходят посетители).
- Число подписчиков на рассылку.
- Подписчики текстовых сообщений.
- Число инициированных чат-сессий.
- Число подписчиков в соцсетях.
- Объем платного трафика.
- Трафик корпоративного блога.
- Число и качество отзывов на товары.
- Показатели CTR брендированной или медийной рекламы.
- Показатели эффективности партнерских программ.
Ключевые показатели эффективности обслуживания клиентов:
- Число электронных писем от клиентов.
- Число звонков клиентов.
- Число чат-разговоров с клиентами.
- Среднее время решения проблемы.
- Классификация вопросов.
После установления целей и определения KPI, мониторинг этих показателей должен стать вашей ежедневной рутиной. И самое главное: бизнес-решения должны приниматься на основе эффективности, и вы должны руководствоваться KPI при совершении тех или иных действий.
«Если ты не считаешь деньги, у тебя их нет». Если не измерять эффективность, есть риск не уследить за бизнесом и скатиться по вектору вниз. Но что делать, когда данных много?
Выбор правильных ключевых показателей эффективности (KPI’s) - первый шаг к качественному увеличению производительности.
Для каждого бизнеса такие показатели индивидуальны. Здесь мы расскажем, как выбрать правильные.
Выбирайте показатели, которые соответствуют вашим бизнес целям
Ключевые показатели эффективности - то, что можно посчитать и использовать для оценки результата. Например, увеличение продаж, показателей возврата инвестиций в маркетинговые активности (ROI) или улучшение клиентского сервиса.
Марк Хейс, Директор по коммуникациям Shopify, посвятил этому прекрасный пост «32 ключевых показателя эффективности в электронной коммерции
» . В этой публикации Марк предлагает следующие примеры целей и соответствующих им показателей эффективности в электронной коммерции:
Цель #1:
Увеличение продаж на 10% в следующем квартале.
Ключевые показатели эффективности: дневной оборот, конверсия и посещаемость сайта.
Цель #2:
Увеличение конверсии на 2% в следующем году.
Ключевые показатели эффективности: конверсия, количество отказов от покупки на этапе оформления заказа (положили в корзину, но не купили), стоимость доставки, конкурентные цены.
Цель #3:
Увеличение посещаемости сайта на 20% в следующем году.
Ключевые показатели эффективности: посещаемость сайта, источники трафика, стоимость клика, количество публикаций в социальных сетях, показатели отказа.
Цель #4:
Уменьшения количества звонков на сервисную линию на 50% в течение следующих 6 месяцев.
Ключевые показатели эффективности: удовлетворенность качеством обслуживания, определение страниц, которые пользователь посещает непосредственно перед звонком, действие, которое приводит к звонку на сервисную линию.
Как вы видите, каждый из ключевых показателей, указанных в этих четырех примерах, соотносится с основной целью.
Какие цели у вашей компании? Можете ли вы выделить сферы, которые требуют улучшения или оптимизации? Какие приоритеты вы ставите перед вашей управленческой командой?
Сосредоточьтесь на нескольких ключевых показателях, а не на отслеживании десятков значений
Вы можете детально измерять любые показатели: количество просмотров и кликов, процент конверсии, количество отправленных и открытых писем, и многое другое. Увлекаться не стоит. Вместо того, чтобы отслеживать десятки разнообразных показателей, правильнее будет сосредоточиться на нескольких ключевых.
Опираясь на опыт Shopify, оптимальное количество ключевых показателей для компании варьируется от 4 до 10.
Определите стадию развития вашей компании
Исходя из того, на какой стадии развития сейчас находится ваша компания, некоторые показатели будут более важными.
Для стартапа в приоритете показатели жизнеспособности бизнеса. Для компаний, которые на рынке не первый год, важны стоимость привлечения клиента и его жизненная ценность (LTV).
Если вы только выходите с продуктом на рынок, ваши ключевые показатели:
- Качественная обратная связь
- Опрос клиентов
- Узнаваемость
- Гибкость
Перешли на новый уровень - проверяйте соотвествие продукта рынку. Ваши ключевые показатели эффективности:
- Обновление клиентской базы
- Отток клиентов
И, наконец, третий этап. Бизнес развивается. Меняем показатели на:
- Средняя стоимость заказа
- Жизненный цикл клиента
- Количество привлеченных клиентов
Определите запаздывающие и опережающие показатели
Разница между запаздывающими и опережающими показателями заключается в том, что первые показывает, чего вы уже достигли, а вторые прогнозируют будущие достижения. Опережающие показатели не лучше и не хуже запаздывающих, и наоборот. Вы просто должны понимать различия между ними.
Запаздывающие показатели отражают результаты ваших действий за прошедший период: например, объем продаж в прошлом месяце, количество новых клиентов или часов, потраченных на решение определенной задачи.
Опережающие показатели, в свою очередь, дают возможность оперативно управлять ситуацией и демонстрируют прогресс в достижении поставленных целей. К опережающим относятся прогнозные показатели: посещаемость сайта, конверсия, возможность расширения возрастных границ целевой аудитории и отслеживание эффективности работы менеджеров по продажам.
Традиционно большинство компаний фокусируются на запаздывающих показателях, так как их проще измерить, ведь период уже закрыт. Например, очень легко сделать отчет о количестве покупателей, привлеченных в прошлом квартале.
Опережающие показатели - движущая сила бизнеса, так как с их помощью вы можете спрогнозировать, удастся ли вы добиться поставленных целей. Если вы сумеете определить, какие опережающие показатели окажут влияние на будущее вашей компании, вы сможете добиться успеха гораздо быстрее.
Смиритесь с тем, что ключевые показатели не могут быть одинаковыми для любой отрасли и бизнес модели
Ключевые показатели, которые вы определяете для своей компании, зависят от вашей бизнес модели и сферы, в которой вы работаете. Например, ключевыми показателями для компании, продающей программное обеспечение на рынке B2B, скорее всего, будут количество новых клиентов и объем оттока существующих, в то время как для компании, продающей в розницу кирпичи и цемент, этими показателями станут продажи на один квадратный метр и средний чек.
Вот несколько примеров ключевых показателей для компаний, работающих в разных сферах:
Профессиональные услуги
- Количество бронирований
- Использование сервиса
- Отставание от плана
- Упущенная выгода
- Стоимость работы сотрудников
SaaS
- Месячный доход от повторных клиентов
- Отток клиентов
- Стоимость привлечения клиентов
- Средний доход от повторного клиента
- Стоимость жизненного цикла клиента (LTV)
Интернет-СМИ и издательства
- Уникальные посетители
- Количество просмотров
- Стоимость акций
- Увеличение реферального трафика через социальные сети
- Время, проведенное на сайте
Ритейл
- Капиталовложения
- Уровень удовлетворенности клиентов
- Продажи на квадратный метр
- Средний чек
- Оборот товара
Несмотря на то, что, скорее всего, вы захотите опираться на средние показатели эффективности, присущие вашей отрасли, гораздо важнее выбрать именно те, которые будут подходить именно вашей компании и соответствовать ее целям.
Основные тезисы:
- Убедитесь в том, что ваши ключевые показатели будут измерять прогресс компании по достижению поставленных целей
- Меньше да лучше: определите от 4 до 10 ключевых показателей и сосредоточьтесь на них
- Определите стадию развития вашей компании: понимание важности определенных показателей сможет вывести вашу компанию на следующий уровень быстрее и эффективнее
- Определите запаздывающие и опережающие показатели: очень важно понимать, что происходило с компанией ранее и каковы ваши достижения на пути к цели
- Соотносите свои ключевые показатели со средними по отрасли, но не забывайте, что ваши собственные ключевые показатели должны подходить вашей компании и экономической ситуации, в которой она находится
Для эффективного управления качеством обслуживания клиентов, кроме метода Тайного Покупателя (Mystery Shopping), позволяющего оценивать обслуживание с точки зрения корпоративных стандартов, не менее важно проводить опрос реальных клиентов. Это можно делать различными способами, например, с использованием веб-опросов, опросов по почте, с привлечением интервьюеров, опрашивающих клиентов в торговом зале. В последнее время активно развивается технология опроса, в основе которой лежит использование специальных кнопочных пультов или терминалов, устанавливаемых непосредственно в точке оформления покупки или получения услуги. Основное преимущество этой технологии в том, что клиент не успевает забыть свои ощущения, поэтому информация о восприятии клиентами качества обслуживания оказывается очень точной. Кроме этого, клиента значительно проще мотивировать ответить на один вопрос в момент оформления покупки, чем на серию вопросов через день или два, когда радость от покупки (или, наоборот, негодование) уже не такие яркие. Если только, конечно, это не панельное исследование, за которое клиент получает вознаграждение. Поэтому представительность выборки, а, следовательно, и достоверность результатов, оказываются значительно выше.
Однако технология оценки качества обслуживания с использованием кнопочных пультов не сводится только к установке кнопок «нравится – не нравится» и сбору соответствующей статистики. Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать. Если не предпринять специальных мер к мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов , причём смещение по ряду параметров (пол, образование, доход, особенности характера и т.п.) по сравнению с генеральной совокупностью будет очень велико. Следовательно, получаемая статистика не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов. Во-вторых, если не будет обеспечена возможность отделить недовольство клиентов, вызванное плохим качеством обслуживания от недовольства, вызванного не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), то получаемую статистику нельзя будет увязывать с системой мотивацией, что существенно сузит область применения данной технологии.
Поэтому технология оценки качества обслуживания, кроме технических средств (кнопок, программного обеспечения, системы видеонаблюдения и т.п.) должна включать в себя методику их применения. Такая методика изложена в . В этой статье рассматривается практическое применение данной методики, при этом основной акцент делается на Ключевых Показателях Качества Обслуживания клиентов (КПКО), в частности, как эти показатели измерять, как контролировать их достоверность и как их можно использовать.
Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов
Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:
- Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.
- Качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:
- Качество и стоимость продуктов и услуг.
Основные показатели качества обслуживания:
| Показатель | Краткое описание |
|---|---|
| ИНК@Персонал – Индекс недовольства клиентов качеством работы персонала передней линии | Характеризует качество работы персонала глазами клиентов. Используется для управления персоналом по KPI. Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы довольны качеством работы ?» |
| ИНК@Офис – Индекс недовольства клиентов организацией работы офиса и качеством бизнес-процессов | Характеризует качество бизнес-процессов и привлекательность офиса глазами клиентов. Используется в качестве одного из KPI внутренних бизнес-процессов ССП (Системы Сбалансированных Показателей). Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?» |
| ИЭЛ – Индекс эмоциональной лояльности клиентов | Характеризует эмоциональную лояльность клиентов. Является адаптированным для ритейла и сферы услуг показателем Net Promoter Score . Используется в качестве одного из KPI клиентской составляющей ССП. Вычисляется как доля положительных оценок минус доля негативных оценок и Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?» |
При оценке качества обслуживания методом опроса клиентов критически важными являются репрезентативность выборки, по которой делается оценка, и её протяжённость во времени. Поэтому кроме собственно показателей качества обслуживания, необходимы дополнительные (вспомогательные) показатели, характеризующие репрезентативность выборки и представительность периода времени.
Дополнительные показатели:
В большинстве случаев для контроля репрезентативности выборки достаточно использовать либо Точную Конверсию, либо Коэффициент Охвата Посетителей. Выбор конкретного показателя зависит от бизнес-процессов фронт-офиса. Например, для мониторинга качества обслуживания клиентов АЗС следует использовать Точную Конверсию, а для мониторинга качества обслуживания клиентов банка – Коэффициент Охвата Посетителей. Если в период проведения оценки уровень форс-мажора превышает определённое пороговое значение, то оценивать качество обслуживания клиентов может быть нецелесообразно. Сначала имеет смысл устранить причины возникновения форс-мажорных ситуаций, после чего повторить Аудит Качества Обслуживания Клиентов.
Архитектура системы мониторинга
Основные компоненты системы мониторинга качества обслуживания:
| Компонент | Комментарий |
|---|---|
| Трёхкнопочный Пульт оценки качества обслуживания
|
Обязательные требования:
|
| Кнопка Продавца
|
Дополнительная кнопка, логически связанная с соответствующим кнопочным пультом, но устанавливаемая на стороне продавца. Обязательные требования:
|
| Система видеонаблюдения
|
Может использоваться имеющаяся система видеонаблюдения. Обязательные требования:
|
| Консолидированная база данных
|
Хранилище данных |
| Средство построения отчётов
|
Отчёты характеризуют качество обслуживания при помощи основных и дополнительных показателей качества обслуживания. Используются HR-директором, менеджером по качеству и др. |
Основные роли:
| Роль | Выполняемые функции |
|---|---|
| Продавец |
|
| Эксперт |
|
Методика измерения качества обслуживания
- Работник передней линии, заканчивая обслуживание клиента, просит его ответить на Ключевой Вопрос и одновременно делает короткое нажатие Кнопки Продавца. Должны соблюдаться следующие условия:
- ОПЦИОНАЛЬНО. При коротком нажатии Кнопки Продавца может автоматически проигрываться звуковой или видеофайл: «Нам очень важно знать ваше мнение. Пожалуйста [что нужно сделать]». Проигрывание файла может начинаться автоматически, когда работник передней линии, работая с кассовой системой или CRM, выполняет определённую операцию. Кассовая система или CRM должна быть интегрирована с системой мониторинга качества обслуживания.
- У клиента есть определённое время (Разрешённое Окно), в течение которого он может ответить на Ключевой вопрос, выбрав на кнопочном пульте один из вариантов ответа: Да, Нет, Затрудняюсь ответить .
- Если работник передней линии видит, что возникла ситуация, которая может повлиять на ответы клиентов (форс-мажор), он нажимает Кнопку Продавца и удерживает её в нажатом состоянии не менее 3 секунд. Долгое нажатие Кнопки Продавца квалифицируется как наступление форс-мажорного обстоятельства.
- Эксперт периодически проверяет достоверность всех нажатий, сделанных как клиентами, так и работниками передней линии. Проверка выполняется сопоставлением информации о нажатиях, содержащейся в консолидированной базе данных, с видеозаписью, хранящейся в видеоархиве. Если Эксперт видит, что какое-то событие является недостоверным, в специальном поле напротив этого события он ставит 0. Все опросы, в которых Эксперт установил 0, квалифицируются как недостоверные и исключаются из расчётов.
- В каждый период времени всем клиентам задаётся один Ключевой Вопрос. Смена Ключевых Вопросов может выполняться случайным образом или на регулярной основе. Если Ключевой Вопрос сопровождается проигрыванием звукового или видеофайла, то он может меняться автоматически случайным образом. Если Ключевые Вопросы сформулированы на кнопочном пульте (например, на акриловой вставке), то они меняются вручную. Например, в первую декаду месяца клиентам задаётся один Ключевой Вопрос, во вторую – другой и т.д.
Методика расчёта показателей качества обслуживания
| Показатель | Ключевой Вопрос | Формула расчёта |
|---|---|---|
| ИНК@Персонал | Вы довольны качеством работы клиентского менеджера Елены Ивановой ? | Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, НЕ УЧИТЫВАЮТСЯ. |
| ИНК@Офис | Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса? | Число достоверных опросов / (Число отрицательных оценок + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов)
Достоверными считаются опросы, не вызвавшие сомнений у эксперта. Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются. |
| ИЭЛ | Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым? | (Число достоверных опросов / Число положительных ответов) - (Число достоверных опросов / (Число отрицательных ответов + Поправочный Коэффициент * Число Молчунов))
Отрицательные ответы (ответы «Нет») и Молчуны, зафиксированные в период действия подтверждённых экспертом форс-мажорных обстоятельств, учитываются. |
Поправочный коэффициент характеризует долю Молчунов, которые не принимают участия в опросе по причинам, не связанным с недовольством качеством обслуживания. Чтобы определить точное значение поправочного коэффициента, необходимо провести маркетинговое исследование. Если точное значение не критично (например, когда важны не абсолютные значения, а динамика), используйте стандартное значение 0.8 .
Применение показателей
ИНК@Персонал
ИНК@Персонал можно использовать в качестве основного KPI работников передней линии, не занимающихся активными продажами. Важно, что ИНК@Персонал может быть увязан с системой мотивации персонала без риска демотивировать сотрудников. Это объясняется следующими причинами:- Значение показателя рассчитывается по высоко репрезентативной выборке (вовлечены все или почти все клиенты), что обеспечивает высокую репрезентативность ИНК@Персонал;
- Все ответы могут быть квалифицированы независимым экспертом, что позволяет обеспечить высокую достоверность ИНК@Персонал;
- При расчете показателя не учитывается недовольство клиентов, вызванное не зависящими от персонала причинами, что обеспечивает высокую точность ИНК@Персонал.
ИНК@Офис
Этот показатель имеет, как минимум, два применения. Первое применение – один из KPI внутренних бизнес-процессов фронт-офиса. Второе применение – диагностика «узкого места» качества обслуживания. Во втором случае значения показателя ИНК@Офис нужно сопоставить со значениями показателя ИНК@Персонал. Когда всё хорошо, то значения обоих показателей лучше референсных значений (средних для данного типа бизнеса) и значение ИНК@Офис выше, чем значение ИНК@Офис . Если значения этих показателей будут хуже референсных значений и одновременно близки, то «узкое место» качества обслуживания, скорее всего, персонал. Если же значения показателя ИНК@Офис будут значительно выше значений ИНК@Персонал, то «узким местом» качества обслуживания, скорее всего, является плохая организация работы офиса (внутренних бизнес-процессов).Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ)
Как и ИНК@Офис, Индекс Эмоциональной Лояльности (ИЭЛ) имеет несколько применений:
Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей
Мониторинг качества обслуживания – не самоцель, а инструмент для повышения продаж. Поэтому критерием хорошего качества обслуживания, кроме значений ИНК@Персонал, ИНК@Офис, ИЭЛ, является рост числа продаж, характеризуемый, в частности, значением показателя Точная Конверсия . Этот показатель имеет два применения:
Другой упоминавшийся показатель – Коэффициент Охвата Посетителей. Как и Точная Конверсия, Коэффициент Охвата Посетителей имеет два применения:
Комплексное управление качеством обслуживания клиентов
Измерение Ключевых Показателей Качества Обслуживания – необходимая часть комплексного управления качеством обслуживания клиентов.
Комплексное управление качеством обслуживания – это мониторинг качества обслуживания, диагностика причин недовольства клиентов и корректирующие действия для устранения корневых причин недовольства клиентов (см. рисунок).
Первый этап – мониторинг качества обслуживания . На этом этапе выявляется недовольство клиентов и определяется его первичная локализация. Это может быть:
- недовольство работой персонала;
- недовольство качеством офиса и качеством бизнес-процессов;
- недовольство качеством продуктов и их стоимостью.
Второй этап – выявление корневых причин недовольства . Известно, после вычислений с использованием КПКО, что недовольство связано с одной из трёх групп причин. Теперь нужно выяснить, что конкретно не устраивает в работе персонала, или что именно не так с качеством и стоимостью продуктов.
- Если проблема связана с работой персонала, используется метод Тайного покупателя ;
- Если проблема связана с офисом и бизнес-процессами или качеством и стоимостью продуктов, используются онлайн-опросы .
Третий этап – коррекция, или устранение причин недовольства . После того как причины недовольства выявлены, их необходимо устранить. Способы и методы устранения зависят от характера проблемы. Это могут быть тренинги для персонала, изменение продуктовой линейки, реинжиниринг бизнес-процессов и т.п.
После определения причин недовольства клиентов, выполняются корректирующие действия. Их цель – устранить корневые причины недовольства. Правильность проведённой диагностики и эффективность корректирующих действий проверяется на этапе мониторинга качества обслуживания. Таким образом, контур управления замыкается. Подробнее о методике см. .
Компания Accenture выяснила, что отсутствие стандартов и плохой сервис приводят к оттоку клиентов, что обходится компаниям в 6 триллионов долларов ежегодно. Чтобы не стать частью этой печальной статистики, нужно понять, зачем нужны стандарты обслуживания и как можно повысить лояльность клиентов.
Что такое стандарты обслуживания и зачем они нужны?
Стандарты - не формальность. Это правила, которые помогают сотрудникам общаться с клиентами и превращать их в покупателей. Есть как минимум две причины, почему вводятся стандарты качества обслуживания клиентов:
- Повышение лояльности клиентов и рост продаж. Клиент чувствует удовлетворение от общения с компанией. Вероятность его ухода к конкурентам уменьшается.
- Двойной контроль. Работник понимает, что за его действиями следит и руководство, и клиенты. Руководитель получает четкие критерии для анализа работы сотрудника, а тот уверен, что его деятельность будет проанализирована объективно.
Стандарты зависят от деятельности компании. Например, инструкция для сотрудника call-центра будет отличаться от правил для хостес на ресепшене. Однако есть универсальные требования, не зависящие от деятельности компании:
- Внешний вид сотрудника
- Правила взаимодействия с клиентами
- Запрещенное поведение сотрудника
- Правила работы с документами и деньгами
Алгоритм утверждается руководителями компании , но на законодательном уровне стандарты не регулируются. Для составления документа следует ознакомиться с ГОСТ ИСО 9001 , который подходит для всех сфер деятельности. Важно понимать, что само по себе составление стандартов вам не поможет улучшить качество обслуживания клиентов. Нужно ежедневно контролировать их соблюдение и совершенствовать.
Четыре способа улучшить качество обслуживания
Маркетинг предлагает десятки способов улучшить отношения с покупателями мы остановимся на четырех простых и эффективных инструментах.
Тайный покупатель
Какими бы идеальными ни были ваши стандарты, их эффективность будет равна нулю, если сотрудники не будут их соблюдать. И здесь на помощь приходит тайный покупатель.
Суть в следующем: под видом реального покупателя вы отправляете в свою компанию специально подготовленного аудитора. Ему вы даете список вопросов , которые нужно задать продавцу, описываете, на что обращать внимание при обслуживании. Тайный покупатель тестирует ваших сотрудников и заполняет анкету исследования. Ваших менеджеров, конечно же, не надо предупреждать - они должны воспринимать гостя, как рядового клиента.
Преимущества тайного покупателя:
- Достоверные данные. Вы проверите, как сотрудники соблюдают стандарты обслуживания клиента.
- Поиск слабых мест. Исследованием занимаются сторонние люди. По его результатам можно найти слабые стороны в прописанных стандартах обслуживания и устранить их. А также вычислить сотрудников, негативно влияющих на качество обслуживания клиентов.
- Мотивация сотрудников. Сотрудники знают, что их работа под контролем. Они соблюдают правила и стандарты.
Обратная связь от продавца: SMS-рассылка и звонки
После написания инструкций и проверки сотрудников тайными покупателями приходит время взяться за качество обратной связи.
Артем - клиент интернет-магазина. Он делает заказ и ожидает обратной связи, а именно информации о статусе заказа, о дате и времени доставки.
Есть два варианта , как ее предоставить:
- Звонок сотрудника
- SMS-сообщение
| Преимущества | Недостатки |
| Быстрая обратная связь. Sms придет клиенту в течение 3 минут после заказа. | Ограничение в объеме информации, которую можно передать в sms. |
| Сообщение не отвлекает, покупатель прочитает его в удобное время. | Необходимость отправителю иметь CRM-систему или другое ПО, с которым будет интегрирован сервис sms-рассылки, и из которого он будет получать информацию о статусе заказа. В отличие от звонков, для которых нужен только телефон и любая система учета информации - хоть блокнот, хоть Excel. |
| Sms хранится в памяти телефона, к нему легко вернуться и уточнить детали: дату доставки, номер телефона курьера или заказа. |
Алексей Боев, маркетолог компании SigmaSMS :
- Конечно, сообщение не лишено недостатков. Существуют ограничения в объеме, например. Поэтому если вы продаете сложный товар или согласование требует уточнений, то без звонка не обойтись. Хорошо работает sms, отправленное после того, как клиент сделал заявку, с указанием времени звонка менеджера: «Спасибо за заявку, оператор call-центра позвонит вам через час и уточнит комплектацию товара». Покупатель не будет сомневаться в том, что заказ принят, и дождется звонка.
Лучший вариант - комбинация из sms и звонков. Сообщения сопровождают клиента на каждом этапе сделки, он чувствует заботу компании. Звонки используются для уточнения деталей и обсуждения сложных вопросов, таких как время доставки или комплектация заказа. Симбиоз инструментов помогает повысить уровень сервиса.
CRM-система для внедрения sms в цепочку продаж
Обратная связь от покупателей
Контроль сотрудников важен, но есть причины, приводящие к оттоку клиентов. Поэтому важно получать обратную связь от покупателей. Узнайте, чем люди недовольны и устраните причины.
Есть несколько простых способов:
- Узнайте у менеджеров, какие вопросы задают клиенты. Если покупатели постоянно спрашивают про условия доставки, то нужно сделать раздел «Оплата и доставка» на сайте более заметным.
- Опросы клиентов. Если у вас есть активное комьюнити в соцсетях, общайтесь с покупателями напрямую. Например, «Вконтакте» позволяет создавать опросы. Проверяйте гипотезы и узнавайте мнение покупателей. Полезно создать в соцсети топик для предложений от клиентов.
- Работа с отзывами. Негативный отзыв - не приговор. Плохие отзывы помогают увидеть слабые места. Не оставляйте их без ответа, иначе вы покажете безразличие компании к проблемам пользователей. А это сводит на нет все усилия по повышению клиентского сервиса.
- Если у вас настроена , регулярно слушайте, как менеджеры общаются с клиентами. Так вы проверите соблюдение стандартов и узнаете больше информации о покупателях.
- Используйте разные каналы для связи с клиентами: и , сообщения в мессенджерах и . Чем больше точек контакта с клиентом, тем проще узнать его мнение о работе компании.
Улучшить обслуживание - не такая уж простая задача. Надо внимательно прописать стандарты качества обслуживания клиентов и следить за их исполнением, быть на связи с покупателями и реагировать на их желания и претензии. При этом не забывайте соблюдать баланс в количестве оповещений, потому что излишняя настойчивость раздражает людей и подталкивает отказаться от вас.
Чтобы все делать правильно, внедряйте современные сервисы, автоматизирующие многие рутинные процессы. Например, с возможностью интеграции с сервисами sms-рассылок . Как только клиенты станут своевременно получать сообщения от вашей фирмы с полезной информацией, вы заметите, насколько более лояльными они станут.
